第十一课:关于创业公司最初的10名员工

当有人问扎克伯格关于招聘员工时看重那些素质时,他是这么说的:
我要找的员工具备以下两点特质:1)第一点要有高智商 – 能够更快地接受和学习新事物;2)对所作的事情有认同感 – 认同自己从事的事业,认同公司的文化。
所以,对于创业公司最初的员工招募,不仅需要他们有很强的个人能力,而且是必须与公司文化匹配的个人能力。 就像Pinterest创始人Ben Silverman所说的:我们最初招募的人就是和我们很像的人。
如果说上一节课程是关于公司文化战略层面的讨论,那么这节课程更多侧重于关于文化战术执行的层面。对于创业公司而言,早期团队成员(特别是最初招募的那10名员工)的一切工作行为的总和构成了该公司文化的基本部分。他们是公司文化的践行者,同时也是创造者,深刻影响着公司以后的发展轨迹,如果这一步不慎的话,基本上就会满盘皆输。
那么,作为相对经验欠缺的创始人,要如何判断这些人才呢?
Pinterest通常会考虑两个方面:
1)哪些品质有助于他们胜任工作
2)哪些缺点不适合他们胜任工作
其中,缺点在判断时占的分量更大。
如果对于那些自己不甚了解的领域,Ben建议到可以求助于该领域内的优秀人士,向他们寻求一些专业的建议。
而Stripe的做法则貌似更慎重,John提到在Stripe招募第一个程序员时:“我们和他一起编码了一周以观察他的表现。“。因为他们相信创业公司早期的这10名员工同时又会影响到后来的100、1000名员工。
故,总结起来大致两点:能力和文化,而后者的重要性经常被人们所忽略。

第十课:为什么需要关心文化

有这么一种说法:一流企业靠文化,二流企业靠制度,三流企业靠老板。文化听上去是个很虚的名词,就像Brain说的“关于文化的最大问题是:它不会再短期内有回报。”,这也导致了很多时候谈论企业文化经常仅仅是停留在“讲道理”的层面,而听众则也是处于那种“道理我都懂”的状态。 但是在关键时候,一个公司的价值观却可以起到着力点的作用,效用性很大。它是一个企业的使命,种种的战略取舍,都必须围绕这个虚的使命,虽然虚无缥缈,但却是立身之本。  
可以从企业的量级大小来分开论述这个问题:
1)对于垄断型大企业:现实中,往往一个企业越大它的文化越是难以贯彻下去,因为随着团体的不断扩大它的一致性是越来越分散的。这有点类似中央精神为什么要一直强调下面的人去”贯彻“和”执行“,因为从上到下隔着的层级越多,传递的信息量就会损失越多,且上下的目标一致性差别就越大。所以现实中,”底层“的人一般是无暇顾及这些”文化“的东西。一个大企业就像国家一样,也是一台大机器。但是掌握这台机器发展方向的驾驶员,如公司决策层,则必须关心这个所谓”文化“,公司内部一切投资并购、发展方向等一切“大事”必须要围绕愿景来展开。它是核心力,是关键先生。
2)对于初创型小企业:可以说,创业公司的早期团队成员的一切工作行为的总和构成了该公司文化的基本部分。作为创业公司,必须把文化根植于团队每个人的日常行动中去。不仅如此,从招聘一直到绩效管理,都需要打上公司价值观的烙印。它是所有初创团队成员的共同构成的最核心的基因,是一切行动的准则与信仰。   
总结来说,你不仅需要关心文化,更多的是去践行这个文化。

第九课:关于融资

本课是以对话的形式展开,下面总结下几个涉及到的问题及其回答

1. 是什么让你们决定投资一家创始公司?
Ron Conway从创始人的角度提出了四点:
1)创始人是否具有领袖气质;
2)创始人是不是正直、专注、痴迷于产品;
3)产品是否源于创始人的亲身经历;
4)创始人是否有良好的沟通能力 – 主导一个产品且领导一个团队的必须素质。
一句话介绍你的想法;
Marc则给出了风险投资的一条经验:风险投资是个100%的异类游戏,是极端的例外,如果一个公司有极端优势,通常也有严重缺陷。所以做风投的一个教训是:如果你只投资那些没有严重缺陷的公司,那么基本投不中最有潜力的公司。
2. 如何拿到种子论投资的? – ”自己动手丰衣足食“
ParkerConrad的观点是:不能指望资本随时投资你,公司要成为一个可以自给自足的公司,且尽可能长地自给自足。并且这一点也与Ron和Marc观点(the key to success is be so good that can’t ignore you)一致。
3. 关于融资与经营公司
Marc直接给出洋葱风险理论:把创业过程想象成逐渐剥离风险的过程。通过达到重要事件来一层层剥离风险,最后慢慢地风险越老越少,公司将趋于稳定发展。
4. 那些顶级的风投在A轮只会投资下面两种公司
1)已经拿到过种子投资的创业公司。所以,如果你想要获得A轮融资,第一件要做的事是找到种子投资。
2)偶尔也会直接A轮投资那些没有融种子资金的公司。通常这只会发生在,当创始人在过去就很成功时,或者风投原来和创始人打过交道。其中,在种子阶段最重要的是找对种子投资人,因为他们会帮你铺平以后的融资道路。

第八课:创业这件小事

这节课的前两个主讲人Stanley和Walker,主要讲述了自身在创业过程中如何从小事做起逐渐积累起口碑的故事。

第一个故事,Stanley通过DoorDash的创立经历,给出了三点建议
1)Test your hypothesis:有想法之后要立刻验证你的想法的可行性;
2) Launch fast:如果想法验证是可行的,则应马上做起来,不需要多么完美,开始就好。
3)Do things that don’t scale. – 对于开始创业来说,从小事着手是最大的竞争优势,时机到了,就自然扩张了。
好的创意一旦遇上强大的执行力就会有意想不到的化学反应,而往往很多人就在有想法之后就不了了之了。等到其他人把同样的idea实现出来之后,他们也只能自我安慰地说一句:你看,那个idea我早就想到过。。
第二个故事,Walker分享了三种提升竞争优势的方法
1)找到第一批用户:第一批顾客是最难获取的。作为公司创始人,吸引第一批用户是你的职责。
2)将用户转变成支持者:支持者是会向别人推荐你的产品的那些用户 – Just talk to your users!而且要持续地与用户交流 -掌握他们真正的需求。
3)找准市场,开发最合适的产品
Walker的故事使我感受最深的事:创业初期,创始人必须亲力亲为。这也就解释了为什么很多明星创业团队,他们拥有大量的资源反而成为自己的绊脚石,原因就是他们的丰富的资源已经将他们自身屏蔽于用户的心声之外。千里之行始于足下,做小事的意义就在于你能从亲力亲为的经历中真正感知用户想要的是什么,掌握用户真正的需求。
(完)

第七课:与用户作朋友

在第三课的笔记中,我提出了一个观点:小米公司的例子活生生就是YC创业课程的优秀实践,二者的观点很多不谋而合。这一课又一次强化了这个看法。            

在《参与感》这本书中,黎万强提到了三种产品公司与用户的关系:     

1)给用户下跪:指把用户看做上帝,用户是爷爷奶奶,只要肯掏钱买我的东西,怎样都好。如一些传统企业就是这样。     
2)让用户下跪:指公司不屑用户需求,以自我定位为主,“我们的产品最好,爱买不爱”。   
3)和用户做朋友:与用户建立产品的交互,以朋友的态度对待用户需求。       
其中,1)和2)都是弱用户关系,一般而言,均难以让用户对品牌和产品发自内心地热爱(除非有那种类似乔布斯的现实扭曲力场,Apple属于2)的特例)。而3)属于强用户关系,因为只有”朋友”才会真心为你传播、维护你的口碑。小米公司就是如此。        
在课程中,Kevin关于如何促进软件开发这个问题,给出了Support Driven Development(客服促进开发)。即”你要做的就是让所有人做客服,而你就负责完善反馈机制即可“。这和小米公司的“全员客服”如出一辙,不仅如此,小米还将做产品做服务的企业运营过程开发出来,更进一步让用户参与进来。这也就是小米的“用户模式大于一切工程模式”,为此,小米还设计了“橙色星期五”互联网开发模式,在这一天公司会把产品的所有功能(包含不成熟的)都放到用户面前,由用户来参与讨论每个功能的取舍,最后收集自制的”用户四格体验报告“(即反馈)快速开发。如此反复循环,直至产品成为用户喜爱的精品。

第六课:从1到100要做的事

第六课可以看做是第四课的续集,都讲的是关于用户的积累,但侧重点各有不同:在第四课中,Adora Cheung主要讲到初期核心用户的获取(从0到1的故事);而本课程则侧重于在有一定的用户留存下,如何进行下一步的用户增长问题(从1到100)。
这里又出现一个反直觉原则,Alex Schultz提出:当核心用户留存后,涉及增长时,就不要担心活跃用户了, 而是考虑新用户以及失而复得的用户,即边缘用户。即在获取一定的口碑,拥有一批核心用户之后,创业公司的重心应该要转移至用户快速增长的目标上来。
Alex 给出了三个基本步骤:
1. 北极星:凝聚员工
这是一个初创公司的向心力的问题,只有首先确定了增长的”北极星”,公司所有员工的力才能往一处使。
关于增长,不同的公司有不同的北极星。例如,FB的北极星是月活跃用户数,WhatApp的是发送信息数据,Airbnb关心的是晚上房间预订数目,Ebay的则是成交额。故,创始人只需根据公司的具体业务背景定义自己的北极星。
2. 制造激动时刻:吸引用户
定义增长的北极星之后,则需要针对边缘用户营造激动时刻,找到产品的爆点,让用户参与进来。正如Alex所言:一旦用户体验到激动时刻,他们就会帮你实现你的指标。
3. 策略:执行力
把一切需要实践的交给实践。在讲述了基本的战略之后,就需要具体执行了,Alex介绍了几个具体的行动策略,如Virality,SEO,ESPN,SEM等。

第五课:竞争的对手只有自己

最近几堂课下来,逐渐形成一个观点:反直觉是一种稀缺资源,以至于拥有它的人,可以在大量同质化的状态中迅速开辟属于自己的空间。
 
如同第四课paul给出的创业过程中的一些反直觉原则,Peter Thiel也给出了关于竞争的反直觉:成功的公司各有其独特之处,而失败的公司却极其相似,因为它们都没有躲过同样的问题,那就是竞争
 
失败者才相互竞争,胜利者只会一个接一个的创造新的垄断。而这些垄断公司的建立无形中都遵循着同一类模式:最初进入一个垂直细分的小市场,从而避大公司大市场(即大竞争)之锋芒,在一个众人皆无法触及甚至不屑触及的领域默默地生根发芽,一旦有了根基,就可以不断地进行扩展,加之先前累计起来的行业壁垒,进而形成垄断的企业。
 
创业如此,做人亦如此。
 
按照传统的观点,物竞天择,貌似只有不断地在竞争中保持优势,才能继续生存下去。
 
然而,真是这样的嘛?
 
为了竞争这眼前的树木,我们是否考虑过竞争的机会成本,是否可能也忽略了这树木背后的森林?我们又是否考虑过,我们的才能是否适合在这片土壤的竞争中获得最终的胜利?
 
我们应该及时跳出这些不断消耗自我的竞争,找到适合自己的垄断领域。也许下一个拐角,就会遇到没人发现的巨大机遇。正如Peter Thiel 所言,跟风是没有意义的,只会陷入无穷无尽的竞争深渊之中,处于完全竞争的世界,最后会因激烈竞争使得资本耗光。
 
日本作家村上春树,在《当我谈跑步时,我谈些什么》中谈到关于长跑心得时说过这么一句话:在长跑中,如果说有什么必须要战胜的对手,那就是过去的自己。这正是需要我们去做的,去找寻适合自己的土壤,与过去的自身竞争,与自身的劣势竞争,然后默默积累,不断提高,最终属于个人的”垄断”人生亦必见雏形。

第四课:Great minds are the same

最近在看黎万强的《参与感》,讲述的是小米公司创业几年来不断成长的故事,对比着YC的课程内容,有一个令人很惊讶的感受:小米的例子活生生就是YC创业课程的优秀实践,二者的观点很多不谋而合(不限于第四课)。

Great minds are the same,例如,Adora Cheung在课上提出的增长模型(types of growth)。她提到一个初创产品一般有三种增长模型
  • 1. sticky growth(粘性增长);
  • 2. viral growth(病毒式增长):借力(社会化媒体、热点事件、创造势);
  • 3. paid growth(付费式增长):“广告”费。
那么下面可以看下小米公司是如何实践它的:
关于1.粘性增长,讲究的是回头客,口碑效应,这对应了雷军提出的”专注、极致、口碑、快“互联网七字诀,他指出:其中的口碑则是互联网思维的核心,而小米公司也是这么实践的,在10年8月第一版MIUI发布的时候,其用户数只有100,而到2011年8月小米手机发布时,短短1年时间,MIUI的用户数达到了50万,黎万强(小米联合创始人)总结这一跨越为”口碑传播的故事和话题“。
关于2.病毒式增长,MIUI前50万用户基本上在论坛上通过口碑传播发展起来的,而从50万到100万,1000万这种病毒式的增长时,则依靠的是社会化媒体(微博、微信、QQ空间、百度贴吧、小米论坛)的推动(以及借力一些热点事件)。
关于3.付费增长,虽然小米称”不做广告,而是做自媒体“,但其自制的《100个梦想的赞助商》以及14年《我们的时代》春晚广告片,为其公司又引来了一大波米粉。

第三课:创业之前先忘掉创业

如同课程中paul给出的创业过程中的反直觉性,我认为创业之前也应有一个与直觉相悖的原则:创业之前,先忘掉创业。即不要为了创业而创业,要专注于解决问题

《士兵突击》里这么一句话:生活就是问题叠着问题,你需要做的就是面对问题(并解决问题)。这和Paul讲到的:“不断地遇到感兴趣的问题,不断地解决这些问题,如果你对某个领域的问题感兴趣,想方设法地解决问题,这是创业最好的准备方法。”不谋而合。
So,为什么解决问题如此重要?除了解决问题后带来的成就感之外,在解决问题的过程中,需要不断地分析问题、探索问题,克服各种障碍等等,自身潜移默化都在获取经验教训、增进知识,从而提高能力,不断向”Relentless  Resourceful”迈进。
在此基础上再往前思考一步:解决问题之前需要做什么?学习(如果Paul给出的四字终极建议:just learn. )(这也深化了我在第二课课程笔记中的思考《什么样的人适合加入创业公司》)。去学习重要的知识,然后利用这写知识解决感兴趣的问题,如能有幸,可与喜欢和尊重的人一起解决问题,这样好的创意也会不期而至。这也正是paul关于问题:how do you turn your mind into the kind that has startup ideas unconsciously? 的三个建议。道理是如此朴素,以至于你可能会觉得”哦,其实我也知道,好好学习,天天向上嘛”,但真正关键的是要把学习信念根植于行动的血液中去,而且要持续学习,真正的良性循环是在解决问题的过程中学习,在学习中解决问题,这是个互相促进的过程。

第二课:什么样的人适合加入创业公司

有一大部分想去创业公司的人,他们都是抱着锻炼和学习的态度去的,以前我也是这个观点。因为创业公司快速发展,深处其中,技能提高的相对也会快多;同时创业途中你也会面临各种各种没有见过的问题,在摸索着解决问题的过程中自身会不断进步。
然后现实的确就如此吗?在没有尝试实践之前这些都属于我们头脑中想象的场景,应然也,而非实然
上周和朋友一起去参观了他朋友的初创公司,团队属于”在家办公“型,几十平米的小房间并排地摆放着电脑和书,五六个人紧挨着坐着。期间,团队CTO跟我们讲现在他们这些人基本每个人都身兼多职,不仅是独挡一面而是各个都是超级战士,遇到的问题都是全新的,做的东西也都是从无到有。在这种情形下,每一个人如果能力不是特别强的话,是不容易顶住以及坚持下去的。
这几天我一直也在反思这个问题:什么样的人适合加入创业公司?
如果换个位置,站在公司CEO的角度思考一下,毫无疑问是:需要一个非常优秀的人,优秀到关键时刻可以以一顶十甚至以一顶百的人。而不是提供一个给员工学习、成长的平台,至少初衷不是。从这个方面讲,那些个人能力很强且“敏思笃行”(Relentless  Resourceful)的适合加入创业公司,创业公司对于他们来说不仅是一个学习成长的平台,更多的是一个创造发挥的平台
如果把一个人的成长看成是一个厚积薄发的过程,那么在进入创业公司之前你就需要不断地积累、充实自己,完成”厚积”的过程,而在进入创业公司后,这就是一个”薄发”的过程,此时最大的目标就应把是前半阶段所完成的积累以优秀产品的形式爆发出来。当然在这爆发的过程中,你自身的能力又在进一步的开始”厚积”的过程,不断叠加,这样才会进入一个良性循环。试想,如果在进入创业公司之前,一个人没有完成应有的积累,那么他自身能力的进步速度是否能跟的上公司的高速发展。
所以,我的思考结果是:一个已经很牛的人适合加入创业公司,而对于那些普通或者正奔跑在”很牛”路上的人,时机可能还未成熟,此刻需要的时,耐着性子,好好打磨自己。